Definisi MSDM dan Manajemen Personalia
1. Edwin B. Flippo :
Manajemen Personalia
adalah : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dari
pengadaan pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan
pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu,
karyawan dan masyarakat.
2. Michel J. Jucius :
Manajemen Personalia adalah lapangan
manajemen yang bertalian dengan perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian
bermacam-macam fungsi pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan pemanfaatan
tenaga kerja sedemikian rupa sehingga :
a.
Tujuan
untuk apa perkumpulan didirikan dan dicapai secara efisien dan efektif.
b.
Tujuan
semua pegawai dilayani sampai tingkat yang optimal.
c.
Tujuan
masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik.
3. Gary Dessler :
Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk
menjalankan aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi seorang
manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan
penilaian.
4. T. Hani Handoko :
Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah : penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan
sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun
organisasi.
KESIMPULAN :
1.
Fokus
kajian MSDM adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan
fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat.
2.
Karyawan
adalah perencana, palaku dan selalu berperan aktif dalam setiap aktifitas
perusahaan.
Komponen MSDM dibedakan atas
1.
Pengusaha;
sebagai investor modal bagi perusahaan.
2.
Karyawan;
menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai.
a.
Karyawan
operasional adalah setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri
pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.
b.
Karyawan
manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah bawahannya untuk
mengerjakan sebagaian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah.
Karyawan manajerial dibedakan atas :
Ü Manajer lini : manajer yang diberi
wewenang untuk mengarahkan pekerjaan bawahan dan bertanggung jawab untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Ü Manajer staf : manajer yang membantu
dan menasehati manajer lini.
3.
Pemimpin
atau Manajer adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya
untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang
tersebut dalam mencapai suatu tujuan.
Persamaan dan
Perbedaan manajemen personalia dan manajemen SDM adalah :
1. Persamaan manajemen Personalia dan MSDM
adalah keduanya merupakan ilmu yang mengatur unsur manusia dalam suatu
organisasi, agar mendukung terwujudnya tujuan.
2. Perbedaannya :
a.
MSDM
dikaji secara makro (: tidak hanya menyangkut suatu proses dan sistem saja,
tetapi secara psikologi dan perilaku karyawannya) dan Manajemen personalia
dikaji secara mikro.
b.
MSDM
menganggap bahwa karyawan adalah asset (kekayaan) utama organisasi, jadi harus
dipelihara dengan baik. Manajemen personalia adalah menganggap karyawan adalah
faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif.
Berbagai pendekatan
dalam manajemen SDM.
1.
Pendekatan
SDM, yaitu martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan
agar kehidupan karyawan layak dan sejahtera.
2.
Pendekatan
Manajerial, yaitu manajemen personalia adalah tanggung jawab setiap manajer,
jadi prestasi kerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada atasan
langsungnya.
3.
Pendekatan
Sistem, yaitu suatu sistem yang terbuka dan terdiri dari bagian-bagian yang
saling berhubungan karena masing-masing saling mempengaruhi dan dipengaruhi
lingkungan eksternal.
4.
Pendekatan
Proaktif, yaitu meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, manajer dan
organisasi melalui antisipasinya terhadap masalah-masalah yang akan timbul.
Manajer SDM dan
departemennya menjalankan 3 fungsi utama, yaitu :
1. Manajer menggunakan wewenang lini
dalam unit dan mengimplikasikan wewenang dimana saja dalam organisasi.
2. Manajer menggunakan fungsi
koordinasi untuk memastikan bahwa sasaran dan kebijakan SDM organisasi
dikoordinasi dan diimplementasikan.
3. Manajer memberi berbagai layanan
staf kepada manajemen lini.
Fungsi-fungsi MSDM
Edwin B. Flippo
|
Dale Yorder
|
T. Hani Handoko
|
Gary Dessler
|
Malayu S.P. Hasibuan
|
1. Planning
2. Organizing
3. Directing
4. Controlling
5. Procurement
6. Development
7. Compensation
8. Integration
9. Maintenance
10. Separation
|
1.
Staffing
w Recruitment
w Selection
w Promotion
w Placement
2.
Employee,
Development & Training
3.
Labour
Relation
4.
Wage
& Salary Administration
5.
Employee,
Benefit & Service
6.
Research
including Merriment of Record
|
1.
Penarikan
2.
Seleksi
3.
Pengembangan
4.
Pemeliharaan
5.
Penggunaan
|
1. Recruitment
2. Selection
3. Training
4. Compensation
5. Job analysis
6. Development
|
1.
Planning
2.
Organizing
3.
Directing
4.
Controlling
5.
Procurement
6.
Development
7.
Compensation
8.
Integration
9.
Maintenance
10.Disciplines
11.Separation
|
Perubahan-perubahan
dalam lingkungan MSDM menuntut SDM untuk memainkan peranan yang lebih utama
dalam organisasi, yang mencakup :
1. Keragaman angkatan kerja yang terus
tumbuh.
2. Perubahan tehnologi yang cepat.
3. Globalisasi.
4. Perubahan-perubahan dalam dunia
kerja, seperti pergeseran kearah masyarakat jasa dan tekanan yang terus
berkembang pada pendidikan dan modal manusia.
Perubahan peran dari
MSDM dalam menyesuaikan diri dengan trend-trend yang terjadi saat ini, yaitu :
1. SDM dan Pendorong produktivitas,
artinya adalah dalam menciptakan suatu keunggulan kompetitif dan efisiensi dan
efektifitas organisasi.
2. SDM dan Ketanggapan, organisasi
harus tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan tehnologis.
3. SDM dan Jasa, artinya gunakanlah
praktik-praktik SDM yang progresif untuk membangun komitmen dan semangat kerja
karyawan.
4. SDM dan Komitmen karyawan, artinya
memberikan perhatian terhadap perlakuan adil atas keluhan-keluhan dan hal-hal
disipliner karyawan.
5. SDM dan Strategi Perusahaan, artinya
bahwa SDM tanggap terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi,
sehingga dibutuhkan pembentukan tim kerja yang setia dan trampil dalam menyusun
strategi perusahaan.
Hubungan
antara strategi dalam perusahaan multibisnis dapat dirumuskan dalam 3 tipe,
yaitu :
1. Strategi korporasi : untuk
mengidentifikasi ramuan bisnis yang akan dimasuki perusahaan.
2. Strategi bersaing tingkat bisnis :
mengidentifikasi bagaimana masing-masing bisnis perusahaan akan bersaing.
3. Strategi fungsional :
mengidentifikasi bagaimana manufacturing, penjualan dan fungsi lain dari unit
akan menyumbangkan kepada strategi bisnis.
Sifat
dari perencanaan strategis, yaitu :
1. Membangun keunggulan bersaing :
strategi bersaing mengarah kepada suatu posisi yang mampu-laba dan mampu-dukung
berhadapan dengan kekuatan yang menentukan persaingan industri.
Ada 3 strategi untuk menciptakan
keunggulan kompetitif (Michael Porter) :
w
Overall
cost leadership : perusahaan berusaha menjadi pemimpin biaya rendah.
w
Differentiation
: perusahan berupaya untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang dimensi
yang secara luas dihargai pembeli.
w
Focus
: perusahaan berupaya untuk mencari niche market yang belum dilayani oleh
pesaing.
2. SDM sebagai keunggulan bersaing :
perusahaan berupaya untuk memperoleh angkatan kerja yang bermutu tinggi.
Faktor-faktor
lingkungan dalam keputusan personalia, yaitu :
1.
Lingkungan
Eksternal organisasi, yaitu
(a). Tantangan Teknologi; bertdampak
melalui 2 cara : (1). Dampak yang merubah
industri secara keseluruhan, misal kemajuan transportasi dan komunikasi
meningkatkan mobilitas angkatan kerja. (2). Otomatisasi, misalnya penggunaan
komputer dalam perusahaan.
(b). Tantangan Ekonomi; perubahan ekonomi
berdampak pada : permintaan akan
karyawan baru, tumbuh dan berkembangnya program-program pelatihan. Dari
perubahan tersebut berdampak pada perusahaan adalah peningkatan kerja, penawaran
benefit yang baik, dan perbaikan kondisi kerja.
(c). Keadaan Politik dan Pemerintah;
misalnya kebijakan pemerintah tentang UMP (upah minimum propinsi), keputusan
tentang PHK, dan lainnya.
(d). Tantangan Demografis; misalnya
perubahan tingkat pendidikan, umur, persentase penduduk yang termasuk angkatan
kerja.
(e). Kondisi Geografis; misalnya
perusahaan yang berlokasi di daerah terpencil, akan mempengaruhi tingkat
kompensasi karyawan.
(f).
Kondisi
Sosial Budaya; misalnya banyaknya partisipasi tenaga kerja wanita, banyaknya
orang dengan mudah memperoleh pendidikan.
(g). Pasar Tenaga Kerja; ada 3 faktor
yang mempengaruhi kegiatan pemenuhan kebutuhan personalia perusahaan, yaitu : (1). Reputasi perusahaan dimata angkatan
kerja, (2). Tingkat pertumbuhan angkatan kerja, (3). Tersedianya tenaga kerja
dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan.
(h). Kegiatan-Kegiatan Para Pesaing;
misalnya pembajakan para manajer, kenaikan gaji/tahun di suatu bank akan
berpengaruh pada bank-bank lainnya.
2.
Lingkungan
Internal Organisasi, yaitu :
(a). Karakter Organisasi, adalah : produk
semua ciri organisasi : orang-orangnya, tujuan-tujuannya, struktur organisasi,
tehnologi, peralatan yang digunakan, kebijakan, ukuran, umur, keberhasilan dan
kegagalannya. Jadi, dalam kegiatan-kegiatan personalia harus disesuaikan dengan
karakter tersebut.
(b). Serikat Karyawan; mempunyai
tantangan nyata bagi organisasi yang memiliki organisasi buruh, dan tantangan
potensial bagi yang tidak memiliki serikat karyawan. Dalam perusahaan yang
mempunyai serikat karyawan, manajemen dan serikat mengadakan perjanjian kerja
yang mengatur berbagai prasyarat kerja.
(c). Sistem Informasi mengenai data-data
yang menyangkut karyawan perusahaan secara terinci.
(d). Perbedaan Individual Karyawan; misal
perbedaan kepribadian, phisik, bakat dan intelegensia.
(e). Sistem Nilai Manajer dan Karyawan;
misalnya time-off, scheduling kerja, atau disain kerja.
Dalam
menghadapi tantangan-tantangan lingkungan organisasi, manajemen personalia dan
SDM dapat mengambil langkah-langkah sebagai berikut :
1.
Memonitor
lingkungan, untuk mengidentifikasi perubahan variabel lingkungan.
2.
Mengevaluasi
dampak perubahan lingkungan.
3.
Mengambil
tindakan-tindakan proaktif dari perubahan lingkungan yang terjadi
4.
Mendapatkan
dan menganalisa umpan balik.
Pentingnya
Tindakan-Tindakan Peluang Kerja Yang Sama
|
Tindakan
|
Apa Yang Dilakukan
|
Title VII of 1964 Civil Rights
Act, saat diamandemenkan
|
Melarang diskriminasi karena ras, warna kulit, agama,
jenis kelamin, negara asal; dilembaga EEOC (: Equal Employment Opportunity
Commission / Komisi Peluang Kerja yang Sama)
|
Executive orders
|
Malarang diskriminasi employment oleh majikan dengan
kontrak federal senilai lebih dari
$10.000 (dan subkontraktor mereka); mendirikan kantor pelaksanaan
federal; menuntut tindakan program afirmatif
|
Federal Agency Guidelines
|
Menunjukkan kebijakan yang meliputi diskriminasi
berdasarkan jenis kelamin, negara asal dan agama, juga prosedur seleksi
karyawan; sebagai contoh menuntut keabsahan tes.
|
Keputusan pengadilan tinggi :
Griggs vs. Duke power Co.
|
Aturan tentang persyaratan pekerjaan harus dikaitkan
dengan keberhasilan pekerjaan; bahwa diskriminasi itu tidak perlu terlalu
jelas terbukti; bahwa pengajuan bukti ada pada pihak majikan untuk
membuktikan bahwa kualifikasi itu sah.
|
Equal Pay Act of 1963
|
Undang-undang pembayaran untuk pria dan wanita yang
sama yang mejalankan pekerjaan yang sama.
|
Age Discrimination in
Employment Act of 1967
|
Malarang diskriminasi terhadap seseorang yang berusia
40 th atau lebih dibidang pekerjaan apa pun karena usia
|
UU lokal & negara bagian
|
Sering mencakup organisasi yang terlalu kecil untuk
dicakup undang-undang federal.
|
Vocational Rehabilitation Act of
1973
|
UU menuntut tindakan afirmatif untuk mempekerjakan
dan mempromosikan orang-orang cacat
yang memenuhi persyaratan dan melarang diskriminasi terhadap orang-orang
yang cacat.
|
Pregnancy Discrimination Act of
1978
|
Undang-undang melarang diskriminasi dalam pekerjaan
terhadap wanita hamil, atau yang dalam kondisi terkait.
|
“Vietnam Era Veterans” Readjusment
Assistance Act of 1974
|
Undang-undang menuntut tindakan afirmatif dalam
pekerjaan untuk para veteran era perang Vietnam.
|
Ward Cove Vs Atonio Patterson Vs
McLean Credit Union
|
Mempersulit pembuktian sebuah kasus tentang yang
tidak sah terhadap seorang majikan.
|
Martin Vs Wilks
|
Memungkinkan tingkat persetujuan diserang dan dapat
membawa efek yang mengerikan pada program tindakan afirmatif tertentu
|
American With Disabilities Act of
1990
|
Memperkuat kebutuhan akan paling banyak majikan untuk
menciptakan akomodasi yang layak karyawan penyandang cacat ditempat kerja;
melarang diskriminasi.
|
Civil Rights Act of 1991
|
Membalikkan keputusan Wards Cove, Patterson dan
Martin; pengajuan bukti dikembalikan pada majikan dan mengizinkan kerugian uang kompensasi
dan punitif untuk diskriminasi.
|
Peluang
kerja yang sama (equal employment opportunity / EEO) Vs Tindakan afirmatif.
1.
Peluang
kerja yang sama bertujuan untuk memastikan bahwa siapa saja, lepas dari ras,
warna kulit, jenis kelamin, agama, negara asal, atau usia memiliki pekerjaan
yang sama berdasarkan pada kualifikasinya.
2.
Tindakan
afirmatif berlangsung melebihi ‘EEO’ dengan menuntut majikan untuk melakukan
suatu upaya tambahan untuk mempekerjakan dan mempromosikan mereka dalam
kelompok yang dilindungi, yang mencakup dalam perekrutan, penyewaan, promosi
dan kompensasi)
Delapan
langkah dalam sebuah tindakan afirmatif (berdasarkan usulan EEOC), yaitu :
1.
Mengeluarkan
kebijakan tertulis mengenai peluang kerja yang sama.
2.
Mengangkat
seorang pejabat puncak yang diberi wewenang tentang tindakan afirmatif.
3.
Mengumumkan
kebijakan.
4.
Mensurvei
pekerjaan minoritas dan wanita sekarang.
5.
Mengembangkan
tujuan dan jadwal.
6.
Mengembangkan
dan mengimplementasikan program khusus untuk mencapai tujuan.
7.
Menetapakan
sebuah audit internal dan sistem laporan.
8.
Mengembangkan
dukungan dari program-program di dalam perusahaan dan masyarakat.
Dalam
rencana merancang tindakan afirmatif terdapat 2 strategi dasar, yaitu :
1.
Good
Faith Effort Strategy, yaitu : strategi employment yang diupayakan pada
mengubah praktik yang telah menyumbang pada masa lampau untuk menghilangkan
atau memanfaatkan kelompok yang dilindungi. Misalnya : memberikan program
latihan bagi kelompok minoritas agar dapat bersaing, atau memberikan jasa
pengasuh anak kecil bagi wanita yang melakukan kerja lembur.
2.
Quota
strategy, yaitu strategi employment mengarahkan pada memadatkan hasil yang sama
seperti strategi upaya keyakinan yang baik melalui pembatasan tertentu dalam
mempekerjakan dan mempromosikan.
