Definisi MSDM dan Manajemen Personalia
1. Edwin B. Flippo :
Manajemen Personalia adalah : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dari pengadaan pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan dan masyarakat.
2. Michel J. Jucius :
Manajemen Personalia adalah lapangan manajemen yang bertalian dengan perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian bermacam-macam fungsi pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan pemanfaatan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga :
a. Tujuan untuk apa perkumpulan didirikan dan dicapai secara efisien dan efektif.
b. Tujuan semua pegawai dilayani sampai tingkat yang optimal.
c. Tujuan masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik.
3. Gary Dessler :
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian.
4. T. Hani Handoko :
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah : penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.
KESIMPULAN :
1. Fokus kajian MSDM adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
2. Karyawan adalah perencana, palaku dan selalu berperan aktif dalam setiap aktifitas perusahaan.
Komponen MSDM dibedakan atas
1. Pengusaha; sebagai investor modal bagi perusahaan.
2. Karyawan; menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai.
a. Karyawan operasional adalah setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.
b. Karyawan manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagaian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Karyawan manajerial dibedakan atas :
Ü Manajer lini : manajer yang diberi wewenang untuk mengarahkan pekerjaan bawahan dan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Ü Manajer staf : manajer yang membantu dan menasehati manajer lini.
3. Pemimpin atau Manajer adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.
Persamaan dan Perbedaan manajemen personalia dan manajemen SDM adalah :
1. Persamaan manajemen Personalia dan MSDM adalah keduanya merupakan ilmu yang mengatur unsur manusia dalam suatu organisasi, agar mendukung terwujudnya tujuan.
2. Perbedaannya :
a. MSDM dikaji secara makro (: tidak hanya menyangkut suatu proses dan sistem saja, tetapi secara psikologi dan perilaku karyawannya) dan Manajemen personalia dikaji secara mikro.
b. MSDM menganggap bahwa karyawan adalah asset (kekayaan) utama organisasi, jadi harus dipelihara dengan baik. Manajemen personalia adalah menganggap karyawan adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif.
Berbagai pendekatan dalam manajemen SDM.
1. Pendekatan SDM, yaitu martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan karyawan layak dan sejahtera.
2. Pendekatan Manajerial, yaitu manajemen personalia adalah tanggung jawab setiap manajer, jadi prestasi kerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada atasan langsungnya.
3. Pendekatan Sistem, yaitu suatu sistem yang terbuka dan terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan karena masing-masing saling mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungan eksternal.
4. Pendekatan Proaktif, yaitu meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya terhadap masalah-masalah yang akan timbul.
Manajer SDM dan departemennya menjalankan 3 fungsi utama, yaitu :
1. Manajer menggunakan wewenang lini dalam unit dan mengimplikasikan wewenang dimana saja dalam organisasi.
2. Manajer menggunakan fungsi koordinasi untuk memastikan bahwa sasaran dan kebijakan SDM organisasi dikoordinasi dan diimplementasikan.
3. Manajer memberi berbagai layanan staf kepada manajemen lini.
Fungsi-fungsi MSDM
Edwin B. Flippo
Dale Yorder
T. Hani Handoko
Gary Dessler
Malayu S.P. Hasibuan
1. Planning
2. Organizing
3. Directing
4. Controlling
5. Procurement
6. Development
7. Compensation
8. Integration
9. Maintenance
10. Separation
1. Staffing
w Recruitment
w Selection
w Promotion
w Placement
2. Employee, Development & Training
3. Labour Relation
4. Wage & Salary Administration
5. Employee, Benefit & Service
6. Research including Merriment of Record
1. Penarikan
2. Seleksi
3. Pengembangan
4. Pemeliharaan
5. Penggunaan
1. Recruitment
2. Selection
3. Training
4. Compensation
5. Job analysis
6. Development
1. Planning
2. Organizing
3. Directing
4. Controlling
5. Procurement
6. Development
7. Compensation
8. Integration
9. Maintenance
10.Disciplines
11.Separation
Perubahan-perubahan dalam lingkungan MSDM menuntut SDM untuk memainkan peranan yang lebih utama dalam organisasi, yang mencakup :
1. Keragaman angkatan kerja yang terus tumbuh.
2. Perubahan tehnologi yang cepat.
3. Globalisasi.
4. Perubahan-perubahan dalam dunia kerja, seperti pergeseran kearah masyarakat jasa dan tekanan yang terus berkembang pada pendidikan dan modal manusia.
Perubahan peran dari MSDM dalam menyesuaikan diri dengan trend-trend yang terjadi saat ini, yaitu :
1. SDM dan Pendorong produktivitas, artinya adalah dalam menciptakan suatu keunggulan kompetitif dan efisiensi dan efektifitas organisasi.
2. SDM dan Ketanggapan, organisasi harus tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan tehnologis.
3. SDM dan Jasa, artinya gunakanlah praktik-praktik SDM yang progresif untuk membangun komitmen dan semangat kerja karyawan.
4. SDM dan Komitmen karyawan, artinya memberikan perhatian terhadap perlakuan adil atas keluhan-keluhan dan hal-hal disipliner karyawan.
5. SDM dan Strategi Perusahaan, artinya bahwa SDM tanggap terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi, sehingga dibutuhkan pembentukan tim kerja yang setia dan trampil dalam menyusun strategi perusahaan.
Hubungan antara strategi dalam perusahaan multibisnis dapat dirumuskan dalam 3 tipe, yaitu :
1. Strategi korporasi : untuk mengidentifikasi ramuan bisnis yang akan dimasuki perusahaan.
2. Strategi bersaing tingkat bisnis : mengidentifikasi bagaimana masing-masing bisnis perusahaan akan bersaing.
3. Strategi fungsional : mengidentifikasi bagaimana manufacturing, penjualan dan fungsi lain dari unit akan menyumbangkan kepada strategi bisnis.
Sifat dari perencanaan strategis, yaitu :
1. Membangun keunggulan bersaing : strategi bersaing mengarah kepada suatu posisi yang mampu-laba dan mampu-dukung berhadapan dengan kekuatan yang menentukan persaingan industri.
Ada 3 strategi untuk menciptakan keunggulan kompetitif (Michael Porter) :
w Overall cost leadership : perusahaan berusaha menjadi pemimpin biaya rendah.
w Differentiation : perusahan berupaya untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang dimensi yang secara luas dihargai pembeli.
w Focus : perusahaan berupaya untuk mencari niche market yang belum dilayani oleh pesaing.
2. SDM sebagai keunggulan bersaing : perusahaan berupaya untuk memperoleh angkatan kerja yang bermutu tinggi.
Faktor-faktor lingkungan dalam keputusan personalia, yaitu :
1. Lingkungan Eksternal organisasi, yaitu
(a). Tantangan Teknologi; bertdampak melalui 2 cara : (1). Dampak yang merubah industri secara keseluruhan, misal kemajuan transportasi dan komunikasi meningkatkan mobilitas angkatan kerja. (2). Otomatisasi, misalnya penggunaan komputer dalam perusahaan.
(b). Tantangan Ekonomi; perubahan ekonomi berdampak pada : permintaan akan karyawan baru, tumbuh dan berkembangnya program-program pelatihan. Dari perubahan tersebut berdampak pada perusahaan adalah peningkatan kerja, penawaran benefit yang baik, dan perbaikan kondisi kerja.
(c). Keadaan Politik dan Pemerintah; misalnya kebijakan pemerintah tentang UMP (upah minimum propinsi), keputusan tentang PHK, dan lainnya.
(d). Tantangan Demografis; misalnya perubahan tingkat pendidikan, umur, persentase penduduk yang termasuk angkatan kerja.
(e). Kondisi Geografis; misalnya perusahaan yang berlokasi di daerah terpencil, akan mempengaruhi tingkat kompensasi karyawan.
(f). Kondisi Sosial Budaya; misalnya banyaknya partisipasi tenaga kerja wanita, banyaknya orang dengan mudah memperoleh pendidikan.
(g). Pasar Tenaga Kerja; ada 3 faktor yang mempengaruhi kegiatan pemenuhan kebutuhan personalia perusahaan, yaitu : (1). Reputasi perusahaan dimata angkatan kerja, (2). Tingkat pertumbuhan angkatan kerja, (3). Tersedianya tenaga kerja dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan.
(h). Kegiatan-Kegiatan Para Pesaing; misalnya pembajakan para manajer, kenaikan gaji/tahun di suatu bank akan berpengaruh pada bank-bank lainnya.
2. Lingkungan Internal Organisasi, yaitu :
(a). Karakter Organisasi, adalah : produk semua ciri organisasi : orang-orangnya, tujuan-tujuannya, struktur organisasi, tehnologi, peralatan yang digunakan, kebijakan, ukuran, umur, keberhasilan dan kegagalannya. Jadi, dalam kegiatan-kegiatan personalia harus disesuaikan dengan karakter tersebut.
(b). Serikat Karyawan; mempunyai tantangan nyata bagi organisasi yang memiliki organisasi buruh, dan tantangan potensial bagi yang tidak memiliki serikat karyawan. Dalam perusahaan yang mempunyai serikat karyawan, manajemen dan serikat mengadakan perjanjian kerja yang mengatur berbagai prasyarat kerja.
(c). Sistem Informasi mengenai data-data yang menyangkut karyawan perusahaan secara terinci.
(d). Perbedaan Individual Karyawan; misal perbedaan kepribadian, phisik, bakat dan intelegensia.
(e). Sistem Nilai Manajer dan Karyawan; misalnya time-off, scheduling kerja, atau disain kerja.
Dalam menghadapi tantangan-tantangan lingkungan organisasi, manajemen personalia dan SDM dapat mengambil langkah-langkah sebagai berikut :
1. Memonitor lingkungan, untuk mengidentifikasi perubahan variabel lingkungan.
2. Mengevaluasi dampak perubahan lingkungan.
3. Mengambil tindakan-tindakan proaktif dari perubahan lingkungan yang terjadi
4. Mendapatkan dan menganalisa umpan balik.
Pentingnya Tindakan-Tindakan Peluang Kerja Yang Sama
Tindakan
Apa Yang Dilakukan
Title VII of 1964 Civil Rights Act, saat diamandemenkan
Melarang diskriminasi karena ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, negara asal; dilembaga EEOC (: Equal Employment Opportunity Commission / Komisi Peluang Kerja yang Sama)
Executive orders
Malarang diskriminasi employment oleh majikan dengan kontrak federal senilai lebih dari $10.000 (dan subkontraktor mereka); mendirikan kantor pelaksanaan federal; menuntut tindakan program afirmatif
Federal Agency Guidelines
Menunjukkan kebijakan yang meliputi diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, negara asal dan agama, juga prosedur seleksi karyawan; sebagai contoh menuntut keabsahan tes.
Keputusan pengadilan tinggi : Griggs vs. Duke power Co.
Aturan tentang persyaratan pekerjaan harus dikaitkan dengan keberhasilan pekerjaan; bahwa diskriminasi itu tidak perlu terlalu jelas terbukti; bahwa pengajuan bukti ada pada pihak majikan untuk membuktikan bahwa kualifikasi itu sah.
Equal Pay Act of 1963
Undang-undang pembayaran untuk pria dan wanita yang sama yang mejalankan pekerjaan yang sama.
Age Discrimination in Employment Act of 1967
Malarang diskriminasi terhadap seseorang yang berusia 40 th atau lebih dibidang pekerjaan apa pun karena usia
UU lokal & negara bagian
Sering mencakup organisasi yang terlalu kecil untuk dicakup undang-undang federal.
Vocational Rehabilitation Act of 1973
UU menuntut tindakan afirmatif untuk mempekerjakan dan mempromosikan orang-orang cacat yang memenuhi persyaratan dan melarang diskriminasi terhadap orang-orang yang cacat.
Pregnancy Discrimination Act of 1978
Undang-undang melarang diskriminasi dalam pekerjaan terhadap wanita hamil, atau yang dalam kondisi terkait.
“Vietnam Era Veterans” Readjusment Assistance Act of 1974
Undang-undang menuntut tindakan afirmatif dalam pekerjaan untuk para veteran era perang Vietnam.
Ward Cove Vs Atonio Patterson Vs McLean Credit Union
Mempersulit pembuktian sebuah kasus tentang yang tidak sah terhadap seorang majikan.
Martin Vs Wilks
Memungkinkan tingkat persetujuan diserang dan dapat membawa efek yang mengerikan pada program tindakan afirmatif tertentu
American With Disabilities Act of 1990
Memperkuat kebutuhan akan paling banyak majikan untuk menciptakan akomodasi yang layak karyawan penyandang cacat ditempat kerja; melarang diskriminasi.
Civil Rights Act of 1991
Membalikkan keputusan Wards Cove, Patterson dan Martin; pengajuan bukti dikembalikan pada majikan dan mengizinkan kerugian uang kompensasi dan punitif untuk diskriminasi.
Peluang kerja yang sama (equal employment opportunity / EEO) Vs Tindakan afirmatif.
1. Peluang kerja yang sama bertujuan untuk memastikan bahwa siapa saja, lepas dari ras, warna kulit, jenis kelamin, agama, negara asal, atau usia memiliki pekerjaan yang sama berdasarkan pada kualifikasinya.
2. Tindakan afirmatif berlangsung melebihi ‘EEO’ dengan menuntut majikan untuk melakukan suatu upaya tambahan untuk mempekerjakan dan mempromosikan mereka dalam kelompok yang dilindungi, yang mencakup dalam perekrutan, penyewaan, promosi dan kompensasi)
Delapan langkah dalam sebuah tindakan afirmatif (berdasarkan usulan EEOC), yaitu :
1. Mengeluarkan kebijakan tertulis mengenai peluang kerja yang sama.
2. Mengangkat seorang pejabat puncak yang diberi wewenang tentang tindakan afirmatif.
3. Mengumumkan kebijakan.
4. Mensurvei pekerjaan minoritas dan wanita sekarang.
5. Mengembangkan tujuan dan jadwal.
6. Mengembangkan dan mengimplementasikan program khusus untuk mencapai tujuan.
7. Menetapakan sebuah audit internal dan sistem laporan.
8. Mengembangkan dukungan dari program-program di dalam perusahaan dan masyarakat.
Dalam rencana merancang tindakan afirmatif terdapat 2 strategi dasar, yaitu :
1. Good Faith Effort Strategy, yaitu : strategi employment yang diupayakan pada mengubah praktik yang telah menyumbang pada masa lampau untuk menghilangkan atau memanfaatkan kelompok yang dilindungi. Misalnya : memberikan program latihan bagi kelompok minoritas agar dapat bersaing, atau memberikan jasa pengasuh anak kecil bagi wanita yang melakukan kerja lembur.
2. Quota strategy, yaitu strategi employment mengarahkan pada memadatkan hasil yang sama seperti strategi upaya keyakinan yang baik melalui pembatasan tertentu dalam mempekerjakan dan mempromosikan.
